Interim Finance Director | Finance Transformation · DE/PL/Nordamerika | PE · Post-Merger Integration · Carve-outs · Turnarounds

12/2023 – 2/2024

Mandat: Jahresabschluss-Prozesse sauber und fristgerecht schließen. Statutorischen Abschluss entsprechend Konzern- und lokalen Anforderungen führen und finalisieren. Externes und internes Audit ohne offene Punkte abschließen. Die anstehende lokale Steuerprüfung bewerten und pragmatische Roadmap für Verteidigung und Remediation bauen.

Ergebnisse:
- Jahresabschluss fristgerecht geschlossen — saubere Übergabe des statutorischen Abschlusses an den Konzern.
- Externes und internes Audit ohne wesentliche Feststellungen abgeschlossen.
- Steuerprüfungs-Roadmap geliefert — Exposures gemappt, Verteidigungs-Dokumentation priorisiert, klare Ownership.
- Finance-Team durch die Übergangsphase stabilisiert; operative Kontinuität gesichert.

Kontext: Gleisbau- & Instandhaltungstechnik, Teil Enviri Group (US-listed), 16 Mio. € Umsatz (Deutschland), 85 Mitarbeiter, 1 Team Lead / 7 Direct Reports. Fachlicher Fokus: HGB, US-GAAP, Audit-Management, Steuerprüfung.

Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Konzernrechnungswesen, Oracle Hyperion

6/2023 – 8/2023

Mandat: Performance der Finanzabteilung heben; Empfehlungen zu Scope, Aufgaben, Systemen und Setup. Working Capital verbessern. Belastbares internes Kontrollsystem aufbauen und in die Fläche ausrollen. Anstehenden Jahresabschluss vorbereiten.

Ergebnisse:
- Team-Buy-in gesichert durch Verbindung der HQ-Change-Anforderungen mit lokal verantworteten, messbaren Initiativen.
- Datenqualität verbessert durch Single-Point-of-Contact-Modell für Betriebseinheiten; Monatsabschluss-Reporting fristgerecht geliefert über neu zugewiesene Verantwortlichkeiten.
- AR reduziert durch aktives Cash Collection und einen ordentlich installierten Mahnprozess mit neu zugewiesener Customer Ownership.
- Roadmap für nachhaltiges SSC-Operating-Modell etabliert — klarer Fokus auf Profitabilität und Kerngeschäft.

Kontext: Contract Foodservice (größter Anbieter Europas), börsennotiert (Compass Group plc, UK), 400 Mio. € Umsatz (Deutschland), ca. 12.000 Mitarbeiter, SSC betreut 480+ Reporting-Einheiten, 3 Team Leads / 30 Direct Reports. Fachlicher Fokus: IFRS, Group Accounting, Treasury, Internes Kontrollsystem.

Change Management, Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Konzernrechnungswesen, Personalentwicklung, Transformation Management

9/2022 – 1/2023

Mandat: Die Treiber der Ergebnisabweichungen identifizieren und die Finanzfunktion neu aufbauen. Saubere Kostenstruktur mit Deckungsbeitrags-Transparenz je definiertem Scope entwerfen — Grundlage für Pricing und das Sichtbarmachen von Produktions-Ineffizienzen. Reale Verbindungen zwischen Finance und den anderen Funktionen mit validen KPIs und messbarer Performance aufbauen. Working Capital überprüfen und Verbesserungen vorschlagen. Finanzabteilung neu definieren (Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten). Saubere Übergabe an den lokalen CFO.

Ergebnisse:
- Finance-Transformations-Roadmap geliefert, abdeckend technische Rechnungslegung, Costing und ERP-Änderungen — mit Erklärung der realen Profitabilitäts-Abweichungen.
- Erstmals Sichtbarkeit auf Performance jedes Produktionsschritts und seinen Beitrag zur Produkt-Profitabilität — Deckungsbeitrag je Produktionszentrum; Grundlage für Lean-Initiativen.
- Klarer Deckungsbeitrag pro Produkt und transparente Preissignale.
- Definierte KPIs als Grundlage für die Performance-Bewertung von Produktionsmanagern.
- Verbindung zwischen Finance und Produktion wieder aufgebaut — Sichtbarkeit von Abweichungen und deren Ursachen.
- Finanzmodellierung und Liquiditäts-/Profitabilitäts-Initiativen etabliert.
- Saubere Übergabe an den neu eingestellten lokalen CFO.

Kontext: Aerospace — Leichtbau-Komponenten und -Strukturen, börsennotiert, 900 Mio. € Umsatz (Gruppe) / 150 Mio. € (rumänische Subgruppe), 6.800 Mitarbeiter (Gruppe) / 2.000+ (rumänische Subgruppe mit 3 Werken), 2 Team Leads / 22 Direct Reports. Fachlicher Fokus: Maschinenstundenbasiertes Costing, Produktionscontrolling, ERP-Integration, KPI-Design.

Cash-Flow-Analyse, Change Management, Controlling, Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA), International Financial Reporting Standards, Kostenoptimierung, Kostenrechnung, Personalführung, Produktionsoptimierung, Prozesskostenrechnung, Reporting, Unternehmensbewertung

9/2021 – 7/2022

Mandat: Finanzfunktion für die deutsche Einheit aufbauen und die polnische Muttergesellschaft unterstützen. Die Gruppe für Investorenrunden bewerten, um neue Finanzierung zu sichern. Das deutsche Finance-Team rekrutieren, einstellen und entwickeln.

Ergebnisse:
- Interne Accounting- und Controlling-Fähigkeit vorhanden — schnellere Reaktion und Unabhängigkeit von externen Beratern.
- Vertrags-Ownership mit realer Profitabilitäts-Information eingeführt — 6 % Margenanstieg.
- 3-Statement-Forecast und Gruppenbewertung ermöglichten die Kapitalaufnahme zur Finanzierung der Scale-up-Phase.
- OKR-Framework eingeführt — Unternehmensvision in lokale, messbare Ziele übersetzt.
- Transparenz über Ineffizienzen mit priorisierter Roadmap.
- Erfolgreicher Gewinn eines PE-Investors — ausreichend Kapital für die nächste Wachstumsphase gesichert.

Kontext: Erneuerbare Energien (integrierte Solardächer), Scale-up, 15 Mio. € Umsatz, ca. 140 Mitarbeiter, 5 Direct Reports. Fachlicher Fokus: MS Dynamics, Accrual-Accounting, Unternehmensbewertung, Investor-Readiness.

Cash-Flow-Analyse, Controlling, Finanzen (allg.), Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Investitionsrechnungen, Lean Startup, Unternehmensbewertung, Vorbereitung Auslandsinvestitionen

11/2018 – 12/2020

Mandat: Innerhalb des 6-Monats-TSA-Fensters eine voll handlungsfähige, eigenständige deutsche Finanzfunktion aufbauen — vor der Rückgabe durch den Verkäufer. Head-of-Finance-Funktion rekrutieren und führen (Accounting, Controlling, Projekt-Controlling). Neues ERP (DATEV) und neues Workflow-/DMS-System (ELO) implementieren und vor TSA-Ende live schalten. Statutorische Rechnungslegung, Monatsabschluss und konzernkonformes Reporting-Paket an die QinetiQ Group plc etablieren. Belastbaren internen Costing-Prozess einführen und Vertrags-Ownership auf Ebene der Projektleiter verankern.

Ergebnisse:
- Eigenständige deutsche Finanzfunktion innerhalb des 6-Monats-TSA-Fensters geliefert — eigener Monatsabschluss, eigenes Reporting, eigenes ERP/DMS, eigenes Team.
- Saubere Rückgabe durch den Verkäufer ohne operative Lücke im Finance-Bereich bei TSA-Ende.
- Konzernkonformes Reporting-Paket ab Go-Live an QinetiQ plc geliefert — Druck aus UK-HQ auf Datenqualität und Sichtbarkeit gelöst.
- + 2 % Margensteigerung durch disziplinierten Vertragsmanagement und Ownership.
- − 30 % Reduktion der Monatsabschluss-Zeit — schnelleres, verlässlicheres Reporting.
- Präzise Finanzreports ermöglichen strategische Planung auf Konzernebene.
- Aktive Projekt-Ownership-Kultur verankert — Abweichungen werden früh erkannt und adressiert.

Kontext: Verteidigung, Sicherheit & Critical National Infrastructure R&D, Listed (QinetiQ Group plc, UK), 50 Mio. € Umsatz, 120 Mitarbeiter, 5 Direct Reports, Gesamtprokura (HGB). Fachlicher Fokus: DATEV, ELO, Projekt-Controlling, Gesamtprokura, IFRS.

Finanzen (allg.), Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Konzernrechnungswesen, Lean Startup, Personalführung, Reporting

3/2014 – 1/2016

Mandat: Finanzfunktion trotz der Schlüsselpersonen-Abgänge zum Closing stabilisieren — Accounting, Controlling, Monatsabschluss und Compliance. Budgets und Projekt-Controlling-Sichten bauen — Vertragsmarge, Abweichungen und Ursachen. Contract Manager identifizieren und für ihre Vertragsbudgets verantwortlich machen. Nach Stabilisierung Finance in Sales und die anderen Abteilungen ausweiten. Vertragsframework Ende-zu-Ende einführen. Delegationsmatrix neu aufbauen. Chancen jenseits der Remediation identifizieren — kommerzielles Wachstum innerhalb der Bilfinger-Gruppe.

Ergebnisse:
- + 5 % Margenverbesserung aus disziplinierter Vertragsabwicklung, Kostenstellen-Disziplin und verantwortlichem Vertrags-Ownership.
- Zweckdienliche Finanzfunktion etabliert — stabilisiert durch die Schlüsselpersonen-Abgänge und ausgerichtet an Bilfinger-Konzernstandards.
- Projekt-Controlling-Zyklus live — Vertrags-Marge, Abweichungen und Ursachen erstmals sichtbar.
- Vertragsframework Ende-zu-Ende implementiert von Bid-Request bis Close-out — klare Rollen, Übergaben und Commitment-Autorität.
- Sales und Commercial-Funktionen boten zukünftige Verträge auf validiertem Risiko- und Profitabilitäts-Input aus Finance an.
- Delegationsmatrix neu aufgebaut — transparente Autorität zur Bestellung und Verpflichtung im Namen des Unternehmens.
- Mehrere lukrative Schweißverträge innerhalb der Bilfinger-Gruppe im Bereich 5–6 Mio. € je Vertrag gewonnen.
- Post-Merger-Integration abgeschlossen — unterperformende Einheit in eine gut funktionierende, leistungsstarke Organisation gewandelt.

Kontext: Bau- & Industriedienstleistungen / Schweißdienstleistungen, Post-Merger-Integration für Bilfinger SE, 45 Mio. € Umsatz, 250 Mitarbeiter, 3 Team Leads / 10 Direct Reports (inkl. Heads Accounting, Controlling, HR, IT). Fachlicher Fokus: Polish GAAP, HGB, Projekt-Controlling, Vertragsframework, Delegationsmatrix.

Akkreditiv (L/C), Budgetierung, Change Management, Controlling, Finanzanalyse, Fusionen und Übernahmen, Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Kostenoptimierung, Kostenrechnung, Personalführung, Unternehmensbewertung

3/2012 – 2/2014

Mandat: Finanzverantwortung für das Portfolio der Auslandstöchter übernehmen — Fokus Osteuropa. Die bestehenden lokalen Finance-Teams upskillen — Reporting-Qualität, Bilfinger-Konzernstandards, Local-to-HGB/IFRS-Übersetzung, Monatsabschluss-Disziplin. Für jede neue Akquisition das lokale Finance-Team von Grund auf aufbauen. Financial Due Diligence für Akquisitionsziele in der Pipeline führen. Reporting standardisieren. Konzern-HQ einen konsolidierten, glaubwürdigen Blick auf Auslandstöchter liefern.

Ergebnisse:
- + 5 % Margenverbesserung aus diszipliniertem Prozess-Redesign und Vertrags-Fokus.
- − 30 % Reduktion der Monatsabschluss-Zeit durch standardisiertes Reporting.
- Konzern-HQ mit konsolidiertem, glaubwürdigem Blick auf Auslandstöchter ausgestattet — strategische Planung ermöglicht.
- Lokale Finance-Teams über mehrere Auslandstöchter aufgebaut oder upgeskillt.
- Neue Akquisitionen ab Tag 1 in den Konzern-Reporting-Standard integriert — Local-GAAP-zu-HGB/IFRS-Reconciliation an der Quelle gehandhabt.
- Bilfinger-ELWO-DD abgeschlossen — direkte Grundlage für die anschließende Entsendung als CFO zur Leitung der Post-Merger-Integration in Polen.

Kontext: Anlagenbau & Industrie, Division der Bilfinger SE, 300 Mio. € Umsatz, ca. 1.000 Mitarbeiter, Multi-Country-Scope (Osteuropa-Fokus), 7 Direct Reports. Fachlicher Fokus: HGB, IFRS, Local-GAAP-Reconciliation, Due Diligence, Multi-Entity.

Beteiligungen, Fusionen und Übernahmen, Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Reporting

5/2008 – 5/2011

Mandat: Volle Ownership als Controller für Accounting, Controlling und HR übernehmen. Finanzfunktion neu gestalten mit Fokus auf Vertragsmarge, Profitabilität und Cashflow-Planung. Vertragsabwicklung als gemeinsames Ziel über Engineering, Projektmanagement, Operations und Finance etablieren. Vertrags-Ownership und Accountability im Projektmanagement verankern. Das Steuer-Exposure mit kanadischen Behörden beheben. Konzern-HQ einen belastbaren Blick auf die kanadische Einheit geben.

Ergebnisse:
- + 4 % Margensteigerung aus disziplinierter Vertrags-Ownership und Abwicklung.
- − 3 % Overhead-Kosten-Reduktion durch funktionsübergreifende Kooperation.
- Mehrstellige Millionen-Dollar-Steuer-Strafzahlung durch verhandelten Vergleich mit kanadischen Behörden abgewendet.
- Vertragsabwicklung als gemeinsames Ziel über alle Abteilungen etabliert.
- Konzern-HQ mit ganzheitlichem Blick auf die kanadische Einheit ausgestattet — strategische Planung ermöglicht.
- Finance von Back-Office zu operativem Partner gewandelt — Accountability-Kultur verstärkt.

Kontext: Zulieferer von Materialhandling-Systemen für die Ölindustrie, Division der ThyssenKrupp AG, CAD 70 Mio. Umsatz, 80 Mitarbeiter, 5 Direct Reports (Scope: Accounting, Controlling und HR). Fachlicher Fokus: Canadian GAAP, Performance Management, Projekt-Controlling, Cross-Functional Workflows.

Akkreditiv (L/C), Controlling, International Financial Reporting Standards, Konzernrechnungswesen, Kostenrechnung, Personalführung, Rechnungswesen (allg.), Reporting

9/2006 – 4/2008

Mandat: Finanzfunktion für den polnischen Standort aufbauen — Greenfield-Distributionszentrum für den osteuropäischen Markt. Team zusammenstellen und die SAP-R/3-ERP-Implementierung unterstützen. Lokalem Team operative Insights liefern — Produkt-Margen und Cashflows.

Ergebnisse:
- Interne Accounting- und Controlling-Kapazität etabliert — schnellere operative Reaktion.
- Deckungsbeitrags-Transparenz je Produktgruppe vorhanden.
- Deckungsbeitrags-Insight zur Optimierung des Produktionsflusses und zur Festlegung einer Preisstrategie genutzt.
- Konzern-Anforderungen sauber in die lokale Einheit übersetzt.
- SAP R/3 ausgerollt; Reporting-Paket nach Local GAAP und IFRS vorbereitet.

Kontext: Edelstahl-Distribution (Schneiden, Schleifen, Polieren), Greenfield-Aufbau, Mutter ThyssenKrupp AG. Fachlicher Fokus: SAP R/3, Polish GAAP, IFRS, Greenfield-Aufbau.

Controlling, Handelsgesetzbuch, International Financial Reporting Standards, Reporting