Interim CFO & Finance Transformation Director

7/2025 – offen

Stabilisierung und Neuausrichtung der Führungs- und Governance-Strukturen im Rahmen einer Unternehmensnachfolge.
Ausgangslage:
Im Zuge einer Unternehmensnachfolge bestanden unklare Führungs-, Rollen- und Entscheidungsstrukturen auf Geschäftsführungs- und Beiratsebene, was die Steuerungsfähigkeit und Stabilität der Organisation beeinträchtigte.
Die Führungsrolle der Geschäftsführung war nicht ausreichend klar ausgeprägt, Schnittstellen zwischen Management, Beirat und operativen Bereichen waren nicht eindeutig geregelt.
Zusätzlich führte der Wegfall eines strategisch relevanten Großkunden zu erhöhtem wirtschaftlichem und organisatorischem Druck.
Verantwortung & Vorgehen
Systemische Diagnose von Führungs-, Rollen- und Governance-Strukturen im Kontext der Nachfolge.
Klärung und Neugestaltung von Entscheidungs-, Verantwortungs- und Interaktionsarchitekturen zwischen Geschäftsführung, Beirat und Führungsteam.
Coaching des geschäftsführenden Gesellschafters in seiner Rolle als Unternehmensführer.
Begleitung des Familienbeirats in der Übergangsphase zwischen operativer Nähe und Governance-Funktion.
Design und Moderation eines strategischen Klärungs- und Ausrichtungsprozesses zur Zukunftssicherung des Unternehmens.
Ergebnisse & Wirkung
Führungs- und Governance-System neu ausgerichtet und stabilisiert.
Klare Rollen- und Entscheidungslogiken zwischen Eigentum, Beirat und Management etabliert.
Erhöhte Führungswirksamkeit und Orientierung im Managementteam.
Gemeinsames strategisches Zielbild als Grundlage für Stabilisierung und Neuausrichtung des Unternehmens.

Governance

7/2024 – 7/2025

Stabilisierung und Neuausrichtung der Finance-Steuerung nach S/4-Transformation.
Ausgangslage:
Nach mehreren S/4-Go-Lives fehlte der Finance-Organisation die notwendige Steuerungs- und Reportingstabilität. KPIs waren unzuverlässig, Daten- und Prozessbrüche sowie unklare Verantwortlichkeiten belasteten Finance, Controlling und IT. FP&A nutzte SAP Analytics Cloud (SAC) nicht konsistent, da Planung, Governance und fachliche Ownership nicht klar etabliert waren. Das Finance–IT Operating Model war unzureichend definiert."
Verantwortung & Vorgehen
Design der Transformationsarchitektur für Finance und Priorisierung der kritischen Workstreams.
Umfassende IST-Analyse aller Finance-Teams (DE/UK/PL) inkl. Prozesse, Datenflüsse, Rollen und Engpässe.
Neugestaltung des Finance–IT Operating Models (Rollen, Verantwortlichkeiten, Governance, Demand-/Change-Prozesse).
Coaching & Enablement der Global Process Owner, Key User und Finance Leads (systemische Organisationsentwicklung).
Portfolio- und Stakeholder-Steuerung aller Finance-Change-Initiativen, inkl. Priorisierung, Struktur und Risiko-Transparenz."
Ergebnisse & Wirkung
Steuerungs- und Reportingfähigkeit wiederhergestellt, indem KPI-Brüche, Datenfehler und unklare Prozesslogiken systematisch bereinigt wurden; Monatsabschluss (D+5) stabilisiert und planbar.
Ticketlast deutlich reduziert, da Ursachen in Rollen, Datenlogik und Change-/Demand-Strukturen behoben wurden; Teams konnten wieder verlässlich liefern.
Klarheit in Rollen & Entscheidungswegen etabliert, wodurch Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Abstimmungen zwischen Finance, Controlling & IT beschleunigt und qualitativ verbessert wurden.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit gestärkt, Reibungsverluste reduziert und Prozessstabilität um ca. +30 % erhöht (Matrix).
Organisation nachhaltig befähigt, u. a. durch den Aufbau einer Key-User-/Process-Owner-Community und verbindliche Führungs- und Steuerungsroutinen.

SAP S/4HANA

1/2024 – 6/2024

Aufbau einer PE-fähigen Finance- und Entwicklungssteuerung im Softwareunternehmen.
Ausgangslage:
Die Finance-Organisation verfügte über unzureichende Steuerungs- und Kostentransparenz in der Softwareentwicklung; wesentliche KPIs, Budgetierungslogiken und Reportingstandards waren nicht etabliert. Projekt- und Produktkosten wurden nicht einheitlich erhoben, Fortschritts- und Wirtschaftlichkeitsanalysen waren nur eingeschränkt möglich. Eine belastbare Entwicklungs- und Produkt-Roadmap fehlte; Meilensteine, Abhängigkeiten und Ressourcenaufwände waren nicht konsistent definiert, sodass weder Fortschritt noch Investitionswirkung verlässlich steuerbar waren. Die Anforderungen der Private-Equity-Eigentümer an Governance, Forecasting und Performance-Transparenz konnten dadurch nicht in der erforderlichen Qualität erfüllt werden.
Verantwortung & Vorgehen
Analyse und Strukturierung der Entwicklungs-, Abrechnungs- und Kostenprozesse im Softwarebereich zur Herstellung von Steuerungs- und Reportingfähigkeit.
Aufbau der Controlling-Funktion inkl. Rollen, Governance, Standardprozessen und initialer Teamstruktur.
Einführung eines integrierten Projektcontrollings: Budgetierung, Fortschrittskontrollen, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Reporting.
Einführung einer belastbaren Entwicklungs- und Investitions-Roadmap, inkl. strukturierter Planung über Initiativen, Epics und User Stories sowie Verknüpfung mit Budget-, Forecast- und Wirtschaftlichkeitslogiken zur transparenten Steuerung von Fortschritt, Aufwand und Investitionswirkung.
Implementierung standardisierter Beschaffungs- und Leistungsprüfungsprozesse für interne und externe Dienstleistungen.
Entwicklung zentraler Steuerungsinstrumente: Preismodell, Produktkalkulationen, 3-Jahres-Forecast und Budgetierungsrichtlinien.
Ergebnisse & Wirkung
Governance- und Verantwortlichkeitsstrukturen klar definiert, sodass Entwicklungsprogramme steuerungsfähig wurden und Rollen-/Entscheidungslogiken für alle Beteiligten nachvollziehbar waren.
Reportingqualität um +30–40 % verbessert, durch klare KPI-Modelle, standardisierte Datenflüsse und reduzierte Fehlerraten (Matrix).
Forecast-Genauigkeit signifikant erhöht, inkl. belastbarer Szenario- und Business-Plan-Logik; PE-Reporting und Management-Entscheidungsfähigkeit verbessert.
Strategische Entscheidungsgrundlagen über alle Entwicklungsprogramme hinweg geschaffen, wodurch Transparenz, Priorisierung und Risikoerkennung zuverlässig möglich wurden.
Zusammenarbeit Finance–Produkt–Management spürbar gestärkt, Teams entlastet und Ownership erhöht; fachliche Abstimmungen wurden schneller und weniger konfliktbehaftet.

Agile Methodologie, Softwareentwicklung (allg.), Chief Executive Officer, Governance