VP Interim Management | Projekt- & Transformationmanagement , Program Manager, Digitalisierung & KI-Berater

1/2024 – offen

P&L-Verantwortung: 8 Mio. €, Absicherung von >170 Mio. € | Führung: 30 interne FTE & Steuerung von >150 externen Technikern (20 Servicepartner) | Berichtet an SVP; Mitglied Senior Management Team Vertrieb DE

Mandat: Übernahme der Rolle auf Wunsch der Geschäftsführung zur Sanierung des Bereichs Aftermarket Stufenweise Transformation vom klassischen Cost Center zur skalierbaren Performanceeinheit und Profit Center

- Fokussierung: Entwicklung, Abnahme und Implementierung einer kunden‑ und produktorientierten Aftermarket‑Strategie für DE
- Financial Turnaround: Erfolgreiche Umkehrung eines monatlichen Verlusts von durchschnittlich -150 Tsd. € in eine nachhaltige Profitabilität von bis zu 100 Tsd. € EBIT pro Monat
- Kundenbindung / Bestandssicherung: Absicherung von >170 Mio. € gefährdetem Umsatz (Rahmenverträge mit Schlüsselkunden) durch Wiederherstellung der operativen Lieferfähigkeit in einer kritischen Marktphase
- Servicequalität: Stabilisierung der Erreichbarkeit und Service Level Agreements (SLAs) von < 50% auf >90% sowie Reduktion der Reaktionszeit auf Produktmängel von 12 auf 3 Monate durch Neugestaltung des Reklamationsprozesses (Reduktion der Reklamationskosten um 1 Mio. € p.a.)
- Zielbetriebsmodell (TOM): Abkehr vom „One-Size-Fits-All“-Ansatz hin zu differenzierten Service Level. Neuordnung des Partnernetzwerks (>150 Techniker), um die sich ändernde Produktmatrix sowie die schwankende Nachfrage ohne Aufbau von Fixkosten zu bedienen
- Prozessdigitalisierung: Implementierung digitaler End-to-End-Prozesse (Ticket-to-Field) zur nahtlosen Anbindung der externen Monteure. Reduktion der Durchlaufzeiten und Transaktionskosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Durchsatzgeschwindigkeit um >90%
- Lieferkettenoptimierung: Restrukturierung des Ersatzteilmanagements, vor allem für kritische Komponenten (Verfügbarkeit <48h statt 2 Wochen), was die Stillstandszeiten bei Kunden signifikant reduziert
- Organizational Design & Sales Governance: Operative Ausgestaltung der Vertriebsneuaufstellung (Trennung Sales DE vs. International) sowie Einführung einer Profit Center Struktur (4 Einheiten). Neudefinition und Rollout der angepassten Vertriebsprozesse (Lead-to-Order)
- Digitale Transformation (S/4HANA): Stream Lead für die Migration der vertrieblichen Kernprozesse

Abteilungsleiter, After sales management, Digitalisierung, Leiter Service, Stakeholder-Analyse

7/2023 – 1/2024

P&L-Verantwortung: 20 Mio. € | Führung: 22 FTE | Projektarten: Ladenbau, Access, Digital, Tender

Mandat: Ursprünglich angetreten zur Skalierung der zentralen Projektorganisation. Strategische Neubewertung der Organisationsstruktur auf Basis der durchgeführten Bestandsaufnahme

- Status Quo Analyse: Umfassende Validierung der kaufmännischen und prozessualen Reife über die vier Vertriebsprojektgeschäftsbereiche. Identifikation von strukturellen Hürden in der zentralen Steuerung
- Strategischer Impact: Die Analyseergebnisse lieferten die entscheidende Faktenbasis für die Geschäftsführung, die Vertriebsorganisation grundlegend neu zu ordnen und das Projektmanagement wieder zu dezentralisieren (Rückführung in die Fachbereiche)
- Transparenz: Aufdeckung der tatsächlichen Kostensituation und Profitabilität im Portfolio, was die Notwendigkeit der strategischen Kurskorrektur ("Pivot") untermauerte
- Wechsel: Aufgrund der strategischen Neuausrichtung direkter Wechsel in die neue Fokusrolle zur Sanierung des Bereichs Aftermarket

Abteilungsleiter, Projektleitung / Teamleitung (IT), Projektmanagement, Projektmanagement (IT), Stakeholder-Analyse

1/2019 – 6/2023

Führung: 10 FTE | Mitglied Stabsstelle CTO & CIO | Ranked top 5 % in external leadership assessment

Mandat: Professionalisierung der Projektlandschaft und Steuerung der digitalen Großvorhaben in einer Phase starken Wachstums und externer Disruption (Pandemie)

- Strategische Investitionssteuerung: Etablierung einer direkten Berichtslinie an den Vorstand und Digitalisierungsleiter für Investitionsvorhaben >35 Mio. €. Einführung eines konzernweiten Projektportfoliomanagements mittels OKRs und Kanban (Flight Levels) zur Synchronisierung von über 40 Parallelprojekten
- IT-Transformation: Leitung des Project Management Office (PMO) für das digitale Transformationsprogramm sowie Steuerung kritischer SAP-Migrationen (Datenbank auf S/4HANA, SAP PI/PO auf Integration Suite)
- Krisenmanagement (Sonderstäbe): Leitende Rolle im Corona Krisenstab zur Sicherstellung der operativen Handlungsfähigkeit von 800 Niederlassungen (Öffnungszeiten, Hygiene, Logistik). Leitende Rolle im Datenschutzstab (DSGVO) zur Compliance Sicherung sensibler Gesundheitsdaten
- M&A / Integration: Entwicklung und Umsetzung des Integrationskonzepts (Post Merger Integration) für die spanische Kette "Óptica Universitaria" in die Fielmann-Strukturen
- Organisationsentwicklung: Aufbau einer internen Projektmanagementakademie. Rekrutierung, Ausbildung und Platzierung von 7 Projektmanagern in operativen Schlüsselpositionen des Konzerns

Agile Coach, Scrum-Master, Teamleiter IT, Agile Methodologie, PMO (IT), Projektmanagement (IT), Teamleiter, PMO, Product Owner, Projektmanagement - Krisenmanagement, Digitalisierung