Interim Manager Strategischer Einkauf | Verhandlungsprogramme & Projektleitung

6/2025 – 4/2026

Internationaler Hersteller von Antriebs- und Energiesystemen (Defence)
€860 Mio. Einkaufsvolumen (5 Jahre) · Top-20-Lieferanten Direktmaterial · Führung von 10–15 strategischen Einkäufern

Rolle: Projektleiter mit Schwerpunkt Einkauf; Berichtslinie an die Einkaufsleitung (CFO-1)

Ausgangslage: Stark wachsendes Defence-Geschäft infolge internationaler Krisen; die Defence-Lieferanten waren wegen geringer Stückzahlen und Monopolstellungen bislang nie systematisch nachverhandelt worden – bei überwiegend Single-Source-Beziehungen

- Gesamtverantwortung für die Nachverhandlung der 20 wichtigsten Defence-Lieferanten im Direktmaterial – sämtliche Motorkomponenten, u. a. Guss- und Schmiedeteile, Elektronik, Spezialschrauben, Dämpfer und Kupplungen
- Führung und Anleitung von 10–15 strategischen Einkäufern; Programmsteuerung gemeinsam mit einem abgestellten internen Projektleiter
- Erarbeitung der Verhandlungsstrategien und gemeinsame Vorbereitung aller Verhandlungen
- Eigene Verhandlungsführung bei rund der Hälfte der Lieferanten; Abschluss von Fünfjahresverträgen
- Klärung preisrechtlicher Fragen (öffentliches Preisrecht, VO PR 30/53) mit den Lieferanten und gezielter Einsatz als Verhandlungshebel

Ergebnis: Fünfjahresverträge mit Einsparungen in einem von Single-Source- und Monopolstrukturen geprägten Umfeld

Direkter Einkauf, Einkaufsverhandlungen, Strategischer Einkauf, Lieferantenmanagement (allg.), Kostensenkungs-Programm, Projektleitung / Teamleitung

12/2024 – 5/2025

Internationaler Baustoffhersteller
€800 Mio. adressiertes Einkaufsvolumen · 96 Lieferanten verhandelt · Beraterteam (4 Berater, 2 PMO) · 30–35 strategische Einkäufer

Rolle: Gesamtprojektleiter; Berichtslinie an die Einkaufsleitung

Ausgangslage: Die Lieferantenpreise waren in der Corona-Krise massiv gestiegen und danach nie zurückgenommen worden; Ziel war die Rückholung über konzentrierte Verhandlungstage (20–30 Lieferanten pro Tag)

- Gesamtverantwortung von der Potenzialanalyse über die Verhandlungen bis zum Savings-Reporting – überwiegend Direktmaterial (Rohstoffe für Putze und Trockenbausysteme, u. a. Chemie und Mineralien) sowie indirektes Material
- Spend-Analyse und Interviews mit den strategischen Einkäufern zur Potenzialidentifikation; Freigabe durch das Führungsteam
- Lieferantenauswahl, Gesamtplanung und PMO-Steuerung inkl. kompletter Eventorganisation
- Kommunikationsstrategie mit Lieferantenanschreiben und Management-Speech, abgestimmt mit der Eigentümerseite
- Individuelle Verhandlungsstrategien und Savings-Ziele je Lieferant, in mehreren Sessions mit den Einkäufern erarbeitet und freigegeben
- Gemeinsame Verhandlungsführung an den Lieferantentagen; Ergebnisdokumentation und Savings-Reporting in Echtzeit noch am selben Tag

Ergebnis: 96 Lieferanten an konzentrierten Verhandlungstagen verhandelt, Savings tagesaktuell dokumentiert

Direkter Einkauf, Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Kostensenkungs-Programm, PMO, Projektleitung / Teamleitung

7/2024 – 1/2025

Internationaler Automobilzulieferer
Potenzialanalyse in sechs Wochen · Leitung der Workstreams IT-Dienstleistungen und Arbeitnehmerüberlassung · €35 Mio. Einkaufsvolumen im Workstream ANÜ

Rolle: Workstream-Lead IT-Dienstleistungen und Arbeitnehmerüberlassung

- Leitung der Workstreams IT-Dienstleistungen und Arbeitnehmerüberlassung (ANÜ) von der Analyse bis in die Umsetzung

Ergebnis: ANÜ: Einsparungen überwiegend aus dauerhaft wirksamen Prozess- und Governance-Anpassungen

Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Kostensenkungs-Programm, Kostenoptimierung

10/2023 – 6/2024

Schweizer Universitätsspital (Spitalgruppe)
Kantonsweites Digitalisierungsprojekt · Turnaround nach über sechs Monaten Schieflage · Universitätsspital und mehrere Standorte · mehrere Hundert betroffene Mitarbeitende · Schnittstelle zum neuen KIS (Epic)

Rolle: Projektleiter der Spitalgruppe im kantonal geführten Gesamtprojekt

- Übernahme und Turnaround des Projekts
- Gesamtverantwortung für die spitalseitige Umsetzung: Anforderungen, Schnittstelle ins Klinikinformationssystem, Anpassung interner Systeme, Test, Go-live und Hypercare

Ergebnis: Termingerechte Einführung und stabiler Betrieb ohne Probleme nach dem Go-live

Projektmanagement (IT), Digitalisierung, Projektleitung / Teamleitung, Projektmanagement, Projektmanagement - Krisenmanagement

8/2023 – 4/2024

Hersteller der Papier- und Verpackungsindustrie
€5 Mio. Jahresmiete · Pilot in 6 Werken mit 5 Wettbewerbern · Bereifung: €775 Tsd. Einkaufsvolumen

Rolle: Projektleiter und Einkaufsexperte; direkt an der Einkaufsleitung, gemeinsam mit einem strategischen Einkäufer

Ausgangslage: Maßnahme im Rahmen eines EBIT-Programms, politisch hoch sensibel: Single-Supplier-Bindung seit Gründung des Unternehmens, ein früherer Ausschreibungsversuch war am Widerstand der Werke gescheitert, und der Bestandslieferant hatte eine intransparente Preiserhöhung angekündigt

- Strukturierung des Bedarfs über alle Standorte
- Gewinnung der Standortleiter für einen Pilotbetrieb – trotz anfänglich breiter Ablehnung in der Organisation
- Pilotbetrieb mit 5 Wettbewerbern in 6 Werken; Bewertung über Nutzerfragebögen als objektive Vergleichsbasis
- Parallel Ausschreibung und Vergabe der Bereifung der Flurförderfahrzeuge

Ergebnis: Bereifung neu vergeben; Einsparpotenzial bei der Miete von mehreren Wettbewerbern mit konkreten Angeboten bestätigt – mit objektiver Entscheidungsgrundlage an den Einkauf zur finalen Verhandlung übergeben

Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Change Management, Kostenoptimierung

10/2022 – 6/2024

Schweizer Universitätsspital
3 SAP-Module (FI, MM, Patientenmanagement) · Anbindung an Epic Systems · Turnaround im laufenden Projekt

Rolle: Projektleiter

- Projektleitung für die Schnittstellenanbindung der SAP-Module FI, MM und Patientenmanagement an das neue Klinikinformationssystem

Ergebnis: Go-live termingerecht im laufenden Klinikbetrieb

Projektmanagement (IT), SAP IS-H, Digitalisierung, Projektleitung / Teamleitung

10/2022 – 7/2023

Bundesweiter Labordienstleister – Portfoliounternehmen eines Private-Equity-Investors
> 100 Standorte · €2,9 Mio. Einkaufsvolumen

Rolle: Einkaufsexperte und Workstream-Lead Facility Management, eigenverantwortlich ohne Team, im Rahmen eines vom PE-Investor beauftragten Performance-Programms

- Bundesweite Ausschreibung des infrastrukturellen Gebäudemanagements (Gebäude- und Laborreinigung inkl. Reinraumanforderungen)
- Bundesweite Ausschreibung des technischen Gebäudemanagements (Wartung und Instandhaltung, u. a. Aufzüge und Haustechnik)

Ergebnis: Neuvergabe mit Einsparungen bei Reinigung sowie Wartung und Instandhaltung

Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Kostenoptimierung

11/2020 – 6/2021

Schweizer Universitätsspital
Bis zu 1.000 Anwender im Klinikbetrieb · Ablösung des bestehenden Warenkorbs · Steuerung externer Entwickler · Go-live inkl. Hypercare

Rolle: Projektleiter, unterstützt durch eine Mitarbeiterin der IT

- Gesamtverantwortung für Konzeption und Einführung des neuen SAP-Warenkorbs

Ergebnis: Termingerechter Go-live: neuer SAP-Warenkorb für alle Anwender mit gezielter Artikelsuche; günstigere Alternativen werden klar hervorgehoben und lenken das Bestellverhalten

Operativer Einkauf, Projektmanagement (IT), Digitalisierung, Projektleitung / Teamleitung

4/2020 – 12/2020

Börsennotierter Chemiekonzern
€26 Mio. Einkaufsvolumen

Rolle: Projektleiter / Einkaufsexperte

- Durchführung der erneuten Ausschreibung und e-Auction für IT-Dienstleistungen

Ergebnis: Angebote mit deutlichem Einsparpotenzial; finale Vergabeentscheidung nach Projektende beim Kunden

Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Kostenoptimierung

7/2019 – 12/2022

Schweizer Universitätsspital
11 Mio. CHF Budget · 40 Projektmitarbeitende · 6 Teilprojekte · Arbeitsweise von rund 2.500 Mitarbeitenden umgestellt

Rolle: Programmleiter

- Gesamtverantwortung für das Programm mit sechs Teilprojekten im laufenden Klinikbetrieb
- Entwicklung der Supply-Chain-Organisation vom operativen Bestellbüro zum aktiven Dienstleister – Beschaffungsstrategie, Prozesse, Organisation und Digitalisierung in einem Ansatz

Ergebnis: Maverick-Buying-Quote von 70 % auf unter 5 % gesenkt, Verhandlungs- und Vertragsquote deutlich erhöht, Arbeitsweise von rund 2.500 Mitarbeitenden erfolgreich umgestellt; regulatorische Anforderungen erfüllt und volle Transparenz über den Warenstrom

Einkaufsorganisation, Logistik (Allg.), Supply-Chain-Management (SCM), Digitalisierung, Change Management, Organisationsentwicklung, Programm-Management

1/2019 – 6/2019

Internationaler Baustoffhersteller
€600 Mio. Einkaufsvolumen · 138 Lieferanten an 6 Lieferantentagen verhandelt · Leitung eines Workstreams mit 15–20 Lieferanten und 7 Tandems DE/US

Rolle: Workstream-Lead

Ausgangslage: Nach der Übernahme eines US-Wettbewerbers doppelte Lieferantenlandschaft; Hebung der Synergien über konsolidierte Verhandlungen, zugleich Integrationsmaßnahme für die beiden strategischen Einkaufsorganisationen

- Leitung eines Workstreams mit 15–20 Lieferanten
- Vorbereitung der Lieferanten mit sieben Tandems aus deutschen und US-Einkäufern
- Verhandlungsstrategien und Savings-Ziele je Lieferant; gemeinsame Verhandlungsführung an den Lieferantentagen

Ergebnis: Synergien aus konsolidierten Verhandlungen mit 138 Lieferanten gehoben

Direkter Einkauf, Einkaufsverhandlungen, Strategischer Einkauf, Verhandlungstraining

1/2018 – 12/2018

NKT – internationaler Kabelhersteller
€27 Mio. R&D-Projektbudget · > 20 Entwicklungsprojekte mit 5–7 Jahren Laufzeit · 3 Standorte (2 × Schweden, 1 × Deutschland) · PMI zweier F&E-Organisationen

Rolle: Projektleiter (extern) im R&D-Portfoliomanagement-Team der Entwicklungsleitung; Workstream-Verantwortung KPI-System und Budgetplanung

- Eigenverantwortliche Konzeption und Einführung eines KPI-Systems sowie einer standardisierten Budgetplanung über alle Standorte

Ergebnis: KPI-System, Budgetplanung und Zeiterfassung standortübergreifend implementiert – einheitliche Transparenz über das R&D-Portfolio

Budgetierung, Mehrprojektmanagement, Projektleitung / Teamleitung, Projektsteuerung (Projektcontrolling)

4/2017 – 12/2017

Börsennotierter Chemiekonzern
Vakanzvertretung · Professional Services, IT-Hardware und -Software

Rolle: Interim Strategischer Einkäufer (Vakanzvertretung)

- Strategischer und operativer Einkauf für Professional Services (u. a. Marketing, IT-Dienstleistungen) sowie IT-Hardware und -Software

Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Interim Management

1/2017 – 6/2017

Industriedienstleister – Carve-out, Portfoliounternehmen eines Private-Equity-Investors
EBIT-Improvement-Programm nach Carve-out

Rolle: Workstream-Lead Reinigungsmaterial (eigenverantwortlich)

- Eigenverantwortliche Leitung des Workstreams Reinigungsmaterial innerhalb eines größeren Projektteams

Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Kostensenkungs-Programm, Kostenoptimierung

6/2016 – 3/2017

Börsennotierter Chemiekonzern
€20,7 Mio. Einkaufsvolumen · Konsolidierung von 156 auf 10 Vorzugslieferanten · Compliance-Risiko Scheinselbständigkeit abgelöst

Rolle: Projektleiter der Ausschreibung

Ausgangslage: Hohes Risiko der Scheinselbständigkeit durch viele Einzelunternehmer als Kernauslöser; historisch gewachsene Lieferantenbasis mit 156 Dienstleistern, angekündigte Preiserhöhung von 7 % und Einsparziel; starker Widerstand im IT-Fachbereich aus Sorge um langjährig vertraute Dienstleister

- Change Management im IT-Fachbereich bis zur Akzeptanz des neuen Modells
- Definition des gesamten IT-Leistungsportfolios gemeinsam mit dem Fachbereich: kompetenzbasierte Skill-Level-Matrix vom Application Management bis zur Softwareentwicklung als Grundlage für Rate Cards
- Preferred-Supplier-Konzept mit Stufen (A-Lieferanten, Challenger, Managed Service Provider zur regelkonformen Beauftragung von Einzelunternehmern)
- Neue Governance mit Freigabegrenzen, angepasstem Regelwerk, P2P-Prozess und SAP-Workflow
- Ausschreibung, mehrstufige Vorauswahl und e-Auction zur Auswahl der Vorzugslieferanten

Ergebnis: Konsolidierung von 156 auf 10 Vorzugslieferanten, Einsparung statt der angekündigten Preiserhöhung, rechtssicherer Beschaffungsweg

Einkaufsorganisation, Einkaufsverhandlungen, Indirekter Einkauf, Strategischer Einkauf, Lieferantenmanagement (allg.), Change Management

8/2015 – 7/2016

Internationaler Hausgerätehersteller (Projekt als Senior Consultant, H&Z Unternehmensberatung)
Weltweiter Go-live · 3.500 neue Firmenkreditkarten · neues Travel-Management-System · Team aus 2 Beratern und 2 Einkäufern

Rolle: Projektleiter; Berichtslinie an die Einkaufsleitung indirektes Material

- Projektleitung der Integration des Travel Managements in die Strukturen des neuen Mutterkonzerns
- Überführung der Reisebüroverträge, Einführung neuer Firmenkreditkarten und eines neuen Travel-Management-Systems

Ergebnis: Unterbrechungsfreie Integration – weltweiter Go-live von Kreditkarten und Travel-Management-System

Geschäftsreise-Management, Indirekter Einkauf, Lieferantenmanagement (allg.), Projektleitung / Teamleitung

8/2014 – 7/2015

Internationaler Hausgerätehersteller (Projekt als Senior Consultant, H&Z Unternehmensberatung)
Global über alle Kontinente · 8 Workstreams · 12 Berater und 20–25 Mitarbeitende des Kunden · 5.000 betroffene Mitarbeitende

Rolle: Leitung des globalen PMO; Berichtslinie an den COO

- Leitung des globalen Programm-PMO mit Berichtslinie an den COO

Ergebnis: Globale Neuausrichtung der Supply-Chain-Organisation umgesetzt

Organisationsentwicklung, PMO, Programm-Management, Supply-Chain-Management (SCM)