Interim Manager Operations & Operational Excellence | Service & Backoffice

1/2020 – 12/2021

Verantwortung: Projektverantwortung
Projekt: Entwicklung und Einführung einer Qualitätsstrategie

Entwicklung und Implementierung einer unternehmensweiten Qualitätsstrategie, welche Managementstrukturen, Ziele, Verantwortlichkeiten und Leitlinien umfasst.

Ergebnis: Diese Initiative führte zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit um mehr als 25% und erzielte durch innovative Prozessverbesserungskonzepte Einsparungen im siebenstelligen Bereich.

Change Management, DIN EN ISO 9001, Lean Prozesse, Managementberater, Programm-Management, Prozessberatung, Prozesscoaching, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Qualitätspolitik, Six sigma, Strategisches Management, Total-Quality-Management

1/2018 – 12/2019

Verantwortung: Projektverantwortung
Projekt: Reduzierung von Kundenbeschwerden

Das Projekt basiert auf einem Konzept, das darauf abzielt, Kundenbeschwerden kontinuierlich zu analysieren, um die zugrunde liegenden Ursachen zu identifizieren. In einem zentral gesteuerten Prozess werden diese Ursachen dann von den verantwortlichen Abteilungen bearbeitet und behoben.

Ergebnis: Die Quote der Kundenbeschwerden wurde erfolgreich von über 5% auf unter 3% gesenkt.

Change Management, DIN EN ISO 9001, Kundenanalyse, Lean Prozesse, Managementberater, Programm-Management, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Qualitätspolitik, Qualitätsrichtlinien, Six sigma, Strategisches Management, Transformation Management

1/2017 – 12/2017

Verantwortung: Projektleitung
Projekt: Kundenwirkungsbeurteilung für Projektgenehmigungen


Einführung eines Kundenwirkungsanalysesystems (Qualitätspunktesystem) im Genehmigungsprozess für Projekte. Dies implizierte, dass alle Projekte einer eingehenden Kunden-Impakt-Analyse unterzogen werden, um deren Vor- und Nachteile für den Kunden zu bewerten.

Ergebnis: Alle konzernweiten Projekte (Kapitalaufwandsbudget von über 100 Mio. Euro) werden auch basierend auf Kundenbewertungen priorisiert und genehmigt. Zusätzlich waren für alle Projekte mit potenziell negativer Kundenwahrnehmung alternative Pläne erforderlich.

Change Management, DIN EN ISO 9001, Kundenanalyse, Lean Prozesse, Managementberater, Programm-Management, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Six sigma, Strategisches Management

1/2013 – 12/2016

Verantwortung: Projektleitung
Projekt: Prozessverbesserungen

Implementierung mehrerer Projekte mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz von Prozessen zu steigern, die Prozesskosten zu senken und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Ergebnis: Einsparungen von über 8 Millionen Euro.

Change Management, DIN EN ISO 9001, Kundenanalyse, Lean Prozesse, Managementberater, Programm-Management, Prozesskostenrechnung, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Six sigma, Strategisches Management, Transformation Management

1/2010 – 12/2012

Verantwortung: Mitglied im Projektausschuss
Projekt: Entwicklung einer Kundenservicestrategie

Entwicklung und Umsetzung einer wegweisenden Kundenservicestrategie, die auf Qualität, Produktivität, Umsatzsteigerung und Kundenzufriedenheit fokussiert und als neue Leitlinie für alle operativen Einheiten des Unternehmens dient.

Ergebnis: Ein Kulturwandel in allen operativen Einheiten, der letztendlich zu einer Umsatzsteigerung und einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit führte.

Change Management, Kundenanalyse, Managementberater, Mehrprojektmanagement, PMO, Produktivitätssteigerung, Programm-Management, Projektsteuerung (Projektcontrolling), Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Strategisches Management

7/2008 – 12/2009

Verantwortung: Projektverantwortung
Projekt: Customer Service Migration auf ein neues Core-System

Migration des Customer Service Centers (500+ FTEs) auf ein neues Kernsystem, einschließlich der nahtlosen Verwaltung der Mitarbeiter und der Erschaffung und Aktualisierung aller Serviceprozesse.

Ergebnis: Erfolgreiche Migration des gesamten Service Centers auf ein neues Kernsystem sowie die Implementierung neuer und angepasster Systeme mit minimalen Auswirkungen auf die Kunden und einer sehr hohen Mitarbeiterzufriedenheit.

Call-Center, Change Management, DIN EN ISO 9001, Kundenanalyse, Leiter Service, Programm-Management, Prozessmanagement

1/2006 – 6/2008

Verantwortung: Projektverantwortung
Projekt: Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsstrategien

Entwicklung und Implementierung von Vertriebsstrategien für den Verkauf von Produkten über Fernvertriebskanäle (Remote-Kanäle) sowie für die Lösung von Kundenanliegen im Erstkontakt ("first contact resolution") in 16 Ländern in der EMEA-Region und 10 Ländern in Lateinamerika mit über 1500 Mitarbeitern.

Ergebnis: Eine Umsatzsteigerung von 180 Millionen US-Dollar und eine Erhöhung der "Erstkontakt-Lösungsrate" von 40% auf 70%.

Call-Center, Change Management, DIN EN ISO 9001, Kundenanalyse, Lean Prozesse, Leiter Service, Programm-Management, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Six sigma, Strategisches Management

1/2004 – 6/2006

Verantwortung: Projektbeteiligung
Projekt: Aufbau eines regionalen Kundenservicezentrums

Aufbau eines regionalen Kundenservicezentrums, einschließlich Festlegung der technischen Anforderungen, Überwachung der Software-Implementierung, Entwicklung neuer Standardprozesse, Schulung und Erstellung von Handbüchern usw.

Ergebnis: Das erste regionale Kundenservicezentrum in Lateinamerika, das Dienstleistungen in sechs verschiedenen Ländern anbietet.

Ergebnis: Eine Steigerung der „First-Contact-Resolution“-Rate von 40 % auf 70 %.

Call-Center, Change Management, DIN EN ISO 9001, Lean Prozesse, Leiter Service, Programm-Management, Prozessberatung, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement (allg.), Six sigma

1/1994 – 12/1996

Verantwortung: Projektleitung
Projekt: Stromanschluss für Endkunden beschleunigen

Der Anschluss neuer Endkunden dauerte zu lange. Vor dem eigentlichen Anschluss standen zu viele Verwaltungsschritte. Die Prozesslogik wurde umgedreht: erst anschließen, dann verwalten. Administrative Hürden entfernt, Zuständigkeiten und Standardentscheidungen verbindlich geregelt.

Ergebnis: Durchlaufzeit von 13 auf 3 Tage bei rund 150.000 Neuanschlüssen im Jahr. Der Ansatz wurde im Unternehmen als Best Practice für weitere Prozesse übernommen.

Prozessoptimierung, Business Process Reengineering (BPR), Prozessmanagement